Недавно писал пост про поддержку молодых руководителей на старте.
Решил расписать чуть подробнее про внутренние проблемы и страхи вновь назначенных и молодых руководителей, про свой личный опыт. Надеюсь, кому-то будет полезным.
- Страх несоответствия роли (синдром самозванца)
Руководитель ощущает, что попал «слишком высоко», что компетенций недостаточно, а ошибки будут разоблачены и ударят по репутации. На уровне CEO/CEO-1 это проявляется особенно остро — давление возрастает, а зона неопределённости шире, чем раньше. Чаще всего в такой ситуации ты теперь отвечаешь за то, чем раньше не управлял и не сталкивался даже эпизодически.
Что реально помогает:
- Менторинг от более опытного CEO или внешнего бизнес-консультанта. Рекомендую воспользоваться им в первые 6–12 месяцев. Ментор снимает страх «не знать» и учит навигации в политике и стратегии. Руководителю кажется, что если он чего-то не знает, то его высмеют или «будут показывать пальцами». На самом деле «не знать всего» — это нормально. Главное – желание узнать и конкретные действия в этом направлении. Недостаток опыта и знаний – это как молодость – проходит со временем. Если внутри компании такого наставника нет, то смело обращайтесь к внешним консультантам – «выхлоп» от использования такого ресурса наступит гораздо быстрее и с меньшим объемом психологических терзаний.
- Формат — разбор принятых решений раз в неделю. Цель — увидеть фактическое качество своих принятых или предполагаемых решений, а не эмоциональную оценку, получить поддержку и уверенность.
- Формирование совета из 2–3 компетентных «заземляющих» людей (этот вариант, как правило, для больших структурированных компаний): финансовый директор, HRD, операционный директор. Они дают обратную связь, снижают изоляцию и помогают оценивать реальность, а не то, что надумал себе Ваш издерганный мозг на первых этапах – зачастую, не имея опыта, этот разум надумывает то, что даже в теории быть не может, но Вы это на данном этапе осознать не можете.
- Ощущение одиночества и нехватка безопасной зоны для обсуждения сложных вопросов
Впервые сталкиваешься с тем, что никто внутри компании не является «плечом нянькой». Сотрудники ждут от тебя уверенности; партнеры и собственники — результатов; коллеги — решений; а некоторые коллеги (обычно те, кто тоже рассчитывал на эту должность) – ошибок или провала. В итоге любой вопрос «а что если?» остаётся внутри только твоей головы.
Что реально помогает:
- Внешний коуч или бизнес-психолог (мне лично не пришлось этим пользоваться – повезло, но есть примеры, когда люди этот подход использовали). Не изнутри системы — это критично. Позволяет проговорить конфликты, страхи, дилеммы, не опасаясь утечки.
- Регулярное планирование. 1-2 часа в неделю без встреч для разбора сложных управленческих ситуаций. Я, прям реально, закрывался в кабинете и просто ревизировал свои планы и задачи. Помогает!!!
- Создание доверительной пары внутри топ-команды. Обычно это COO или CFO. Честные рабочие отношения уменьшают давление и повышают качество управленческих решений. В моей практике это не было проблемой, т.к. с несколькими коллегами, учились вместе в бизнес-школе и поддерживали почти дружеские отношения, но были в разных бизнес-единицах группы компаний.
Из 3-х предыдущих вариантов сложно выделить то, что было более эффективным, но личному опыту, планирование и возможность поделиться и обсудить ситуацию с коллегами – лучшие варианты.
- Страх конфронтации и жёстких решений: увольнения, перестановки, закрытие проектов
Суть проблемы:
Молодые руководители боятся выглядеть «плохими» или непопулярными (а так хочется))) и избегают непопулярных шагов. Это приводит к медленному принятию решений, размытию власти, потере авторитета, иногда, к чувствительным финансовым потерям и разрушению доверия собственников или руководителей верхнего уровня.
Что реально помогает:
- Метод «управленческой гигиены»: правила, по которым решения принимаются быстро и обоснованно. Такой подход снижает личную вовлечённость: есть критерии — значит, решение очевидно. Вот она и понадобилась. Если бизнес-процессы и процедуры прописаны, то действуй по ним. Определенного негатива на 100%, конечно, не получится избежать, но большинство проблем таким подходом будет снято.
- Тренировка навыков трудных разговоров. Здесь особо расписывать нечего – внешнее обучение и опыт. Конечно же, если есть с кем посоветоваться и обсудить – большой плюс на первых порах. Потом привыкните.
- Разработка чёткой кадровой карты: кто критически важен, кто токсичен, кто тормозит процессы. Это превращает «страх увольнения» в структурированную работу. Кадровый резерв — это, прямо must have – сильно развязывает руки. НО….зависит от того, кто был перед Вами на этой должности и какой кадровый резерв подготовил.
- «Я должен всё контролировать»
Переход на уровень CEO/CEO-1 требует перехода от операционного управления к стратегическому. Но молодые руководители часто «проваливаются вниз» и пытаются лично решать задачи уровня начальника отдела. Так часто бывает, когда руководители уровнем ниже либо саботируют распоряжения, либо очевидно их управленческие квалификации не соответствуют должности.
Что реально помогает:
- Диагностика качества первой линии подчинённых. Если там слабые люди — руководитель неизбежно микроменеджит.
- Создание системы регулярных управленческих ритуалов: еженедельные/ежемесячные синхронизации «систем координат» с подчиненными, квартальные стратегические сессии, метрики на уровне функции, выравнивание информационного поля.
- Наставник или консультант по операционной эффективности. Он помогает выстроить процессы, чтобы руководитель мог отпустить детали и сосредоточиться на будущем компании.
Если первые 2 пункта не помогают, то….. «учить-лечить-мочить», но….по процедурам. См. предыдущий пост.
- Страх утраты/потери авторитета на фоне более опытных подчинённых и собственников
Сталкиваешься с ситуацией, когда команда старше и опытнее, а собственники — требовательнее. Возникает вопрос: «Почему они должны меня слушать?»
Что реально помогает:
- Быстрые ранние победы. Один-два заметных результата в первые 90 дней формируют авторитет лучше любых слов. Здесь главное – в погоне за такой быстрой победой, не разрушить все вокруг, а такое часто бывает! Для этого должны быть наставники или ментор, которые вовремя дернут за руку, чтобы не «наломал дров».
- Прозрачная коммуникация. Честно обозначить, что Вы не претендуете на экспертность во всём, но берёте на себя ответственность за решения. Эта позиция вызывает уважение.
- Стратегический совет из ключевых лидеров. Делегирование компетенций вниз и вовлечение сильных руководителей помогает снять напряжение и укрепить доверие. !!!Обращаю внимание, что многие молодые руководители лидерами обычно считают руководителей подразделений. Далеко не всегда это так!!! Ищите «серых кардиналов» и Ваша задача перетянуть их на свою сторону – очень часто они управляют руководителями и формируют мнение остальных гораздо сильнее, т.к. являются более сильными агентами влияния в силу разных причин!!!
- Работа с собственниками и руководителями над Вами через регулярные отчёты. Понятные форматы снижает их тревожность и уменьшают давление на Вас. Важно!!!! Не бойтесь их. Как минимум, они же Вас назначили не с целью снять или уволить в ближайшее время и не меньше Вашего заинтересованы в Вашем успехе, чем Вы сами («Хороший руководитель блещет в лучах славы своих подчиненных!»). Но не забывайте, что работу Вашу они за Вас делать не будут – они могут советовать, а дальше все в Ваших руках.
- Что в итоге и когда это закончится?
У каждого руководителя в зависимости от многих факторов (размер компании, уровень должности, опыт, образование, квалификация команды и т.д.) процесс становления может занимать от 3 месяцев до 1 года, но, как правило, когда Вы пройдете все 3 нижеописанных этапа, то можете считать себя состоявшимся руководителем:
- Руководитель по должности. Обычно он составляет не более 1 месяца и очень редко больше. В это время практически вся Ваша власть держится на том, что Вас назначили сверху, есть приказы, инструкции и документы и люди обязаны Вам подчиняться. Не стоит расслабляться – они к Вам присматриваются. И если Вы не перейдете на следующий этап, то быстро найдут способ внутри коллектива «понизить ваш статус».
- Руководитель — эксперт. Вот здесь Вы должны погрузиться в бизнес-процессы и технологии компании. Цель – максимально понять как это работает, разбираться в разных ситуациях и принимать квалифицированные решения. Эта позиция вызывает уважение только тогда, когда Вы действительно становитесь экспертом, а для этого надо много чего проделать, а не просто прочитать инструкции. Попытаетесь сделать это формально — через 1-2 месяца коллективом будете управлять уже не Вы!!!
- «Отец родной!». Если Вы успешно прошли первых 2 этапа, то здесь все больше про Вашу личность, харизму, человечность, воспитание и, в целом, в отношении к людям. Здесь можно долго писать – лучше на примере: «Вам «надавали по шее» в головном офисе за провал, но Вы там защищали своих подчиненных и все взяли на себя. Приехали к себе и раздали «подарки» по заслугам подчиненным, а люди…..люди приняли и сказали, что справедливо и не затаили обиду. А после раздачи «подарков» один из сотрудников подошел и попросил помощи в связи с сложными семейными обстоятельствами и Вы, не послали его в горячке после совещания, а выслушали и помогли». Вот тогда Вы – отец родной и эти люди за Вами пойдут практически в любой ситуации.
Ну, как-то так. Благодарю тех, кто до конца был со мной в этой теме и дочитал эту статью до конца.
Если Вам нужна моя консультация или помощь в сопровождении – буду рад с Вами познакомиться и поработать!